国有企业经理层成员任期制和契约化管理再部署、再推进

原标题:国有企业经理层成员任期制和契约化管理再部署、再推进

来源| 国资小新

3月31日,国务院国有企业改革领导小组办公室以视频会议方式召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会,深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想,贯彻落实党中央、国务院决策部署,推动国企改革三年行动落实落地,对推动国有企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理进行再部署、再推进。国务院国有企业改革领导小组办公室副主任,国务院国资委党委委员、副主任翁杰明出席会议并讲话,国务院国资委党委委员、秘书长彭华岗主持会议。

会议指出,推行经理层成员任期制和契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制,是激发企业内生活力动力的关键举措,是实现国有企业高质量发展的必然要求。各中央企业和地方国资委要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议,实现任期管理的规范化、常态化;要突出契约目标的科学性和挑战性,推动落实考核结果奖惩刚性兑现;要体现薪酬兑现的强激励、硬约束,坚持业绩导向,强化精准考核有效激励;要强调考核的刚性退出,实现经理层成员职务“能上能下”。

会议强调,2021年是推动国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年,各中央企业和地方国资委要明确工作职责和目标任务,健全工作机制和督促考核机制,保证今年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%的任务目标,倒排工作进度,确保2022年6月前基本完成。

国资委有关厅局和直属单位负责同志在主会场参加会议,中央企业和地方国资委有关负责同志,中央企业改革办(改革责任部门)和人力资源等相关职能部门负责同志,部分中央企业重要子企业和地方国有企业有关负责同志在各分会场参加会议。

延伸阅读

任期制和契约化管理

任期制和契约化管理,通俗地来讲,就是要 打破“铁交椅”、打破“大锅饭”,按市场规律对经理层进行管理,立下军令状,明确责任制,干得好就激励,干不好就调整,实现职务能上能下、收入能增能减,强化“干好干坏不一样的导向”,充分激发经理层成员的活力和创造力,提升企业市场化、现代化经营水平。

此次会议强调,推行任期制和契约化管理,有4个必须抓实抓好的重点环节:

  • 要通过明确任职期限、签订并严格履行聘任协议,实现任期管理的规范化、常态化;
  • 要突出契约目标的科学性和挑战性,推动落实考核结果奖惩刚性兑现;
  • 要体现薪酬兑现的强激励、硬约束,坚持业绩导向,强化精准考核有效激励;
  • 要强调考核的刚性退出,实现经理层成员职务“能上能下”。

会上,中国一汽、中国西电、江苏省国资委作了发言。结合这些做法和经验,小新为您详解这4个重点环节的实施方略——

重点环节1:

任期管理要实现规范化、常态化

规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提,通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议,打破领导干部“铁交椅”。

一、增强经理层成员的任期意识

  • 要在国有企业经理层成员全面实行任期管理,明确任期期限。
  • 任职期满后,符合条件的要重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议,未能续期的自然解聘。
  • 破除看身份、看级别的传统观念,树立看岗位、看贡献的市场导向。
  • 任期内应当保持经理层成员的相对稳定,避免不必要调整,让他们心无旁骛谋发展。

【案例】中国一汽相关经验

2017年对31家单位的500个高级经理岗位开展公开竞聘,上岗高级经理全部签订市场化管理承诺书,约定三年任期, 用成效看担当,以实绩定去留。

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二、强化经理层成员的岗位意识

  • 明确并细化经理层成员岗位职责和分工,一人一岗签订差异化的岗位聘任协议。
  • 让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”,把“丑话”讲在前面。

【案例】中国西电相关经验

制定企业经理层任期和契约化考核责任书、经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书等协议文本,明确签约程序, 一人一岗逐级签订契约,层层分解任务。

三、提升经理层成员的权责意识

  • 要建立董事会向经理层授权的管理制度,调动经理层成员积极性。
  • 严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制,强化工作监督。

【案例】中国西电相关经验

制定权责划分清单,明确将业务发展规划、组织机构设置、科技创新合作、资产盘活利用等权利 授权给总经理,全力支持所属企业经理层行权履职。

重点环节2:

契约目标要突出科学性、挑战性

契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度,目标设置的科学性和挑战性,将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。

一、注重契约目标体系化

  • 构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。
  • 根据企业功能分类实施分类考核,避免“一刀切”。
  • 对不同岗位的经理层成员,要抓住关键岗位职责,实施“一人一表”的差异化考核。

【案例】中国西电相关经验

全面修订经营业绩考核办法,年度考核加大对净利润增长率、资产收益率和“两金”周转率等指标的考核力度,效益效率类指标权重达70%。在考核过程中,对功能类企业,在通用类指标基础上, 设置差异化指标,如“科改示范企业”增加研发平台建设、科技成果转化等指标,财务公司增加资本充足率指标,资产管理公司增加资产盘活效率指标。

二、注重建立“摸高”机制

  • 按照“跳一跳、摸得着”的原则,结合本企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等,分档制定富有挑战性的考核目标。
  • 不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制,鼓励经理层挑战历史最好水平,推动企业高质量发展。

【案例】中国西电相关经验

按照不同分段设置 “阶梯式”的薪酬计算方式,指标综合得分低于基准值8%的每分1000元,超过基准值12%的每分30000元,得分越高薪酬越高,鼓励经理层不断“摸高”。

三、注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接

  • 任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。
  • 年度经营业绩考核要有效分解和承接任期经营业绩目标,更加突出发展的质量和效益。
  • 要尊重契约精神,年度考核目标值一经确定,无特殊情况不作调整。

【案例】中国一汽相关经验

充分考虑历史贡献,围绕“经营业绩、担当作为、党建质量、班子合力”四个方面,从九个维度建立评价模型。 建立绩效指标常态化跟踪考评机制,实施月度面谈辅导、季度点检提醒、半年评价、年度考核,考准考实任期过程表现。每半年对分子公司按经营业绩产出进行打分,实施绝对值评价。

重点环节3:

薪酬兑现要体现强激励、硬约束

高业绩就要匹配高激励,要坚持业绩导向,真正体现“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”。

一、坚持薪酬与业绩直接联动

树立“要薪酬就得要业绩”理念,在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则,改变“事后算账”做法,让每位经理层成员“看得懂、算得明”,真正体现“业绩是干出来的,薪酬也是干出来的”价值导向。

【案例】中国西电相关经验

所属“双百企业”西开电气对产品线实施契约化,聘任6名产品总监,对各电压等级产品开展市场化运营, 明确考核目标,根据降本增效和市场拓展情况予以激励。

二、坚持薪酬刚性兑现

  • 要严格按照契约约定,根据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬,不搞变通、不打折扣。
  • 对于年度考核结果不合格的,要扣减当年全部绩效年薪。
  • 对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的,该奖就要奖,确保激励到位。
  • 要根据岗位价值、目标难度、考核结果等因素,合理拉开经理层成员间薪酬差距,打破“高水平大锅饭”。

【案例】中国一汽相关经验

分子公司经理层成员薪酬与经营业绩强挂钩,超额完成的给予利润分成,未达目标或同比下降的扣减薪酬。绩效分档结果决定绩效奖金分配,其中正职A档奖金系数为1.5、B档为1.2、C档为0.5、D档和E档为0, 同一职级薪酬相差最高达到5倍

三、坚持灵活开展多种中长期激励

  • 鼓励国有企业结合实际,对经理层成员灵活开展股权激励、分红激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励,不断丰富完善经理层成员薪酬结构。
  • 坚持物质激励与非物质激励相结合,保护和弘扬企业家精神,最大限度调动经理层成员干事创业的积极性和主动性。
  • 不能变相涨薪、借机涨薪,“该高的高上去、该低的低下去”,逐步实现市场化薪酬水平,同时根据有关规定建立薪酬追索扣回制度,构建强激励、硬约束的薪酬分配机制。
  • 地方国有企业集团层面推行经理层成员任期制和契约化管理,要坚持国有企业薪酬制度改革成果,严格落实有关薪酬管理制度。

【案例】中国一汽 相关经验

分类施策,实施多元激励,探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目带头人成果跟投等方式, 核心骨干人员年均收入增长10万元。

【案例】江苏省国资委 相关经验

激励方式上, 重点放在各级子企业层面,支持鼓励省属企业各级子企业灵活开展多种方式中长期激励。目前,已有7户企业实施了股权激励计划。

重点环节4:

岗位退出要做到更坚决、更刚性

推行经理层成员任期制和契约化管理要更加突出强调考核的刚性退出,考核结果不仅要影响收入的“能增能减”,更要影响职务(岗位)的“能上能下”。

一、明确退出条件

  • 要加强任期内的考核和管理,设置明确的退出“底线”,一旦触发底线,就要据实解聘。
  • 任期届满,不符合续聘条件的,也应当退出现岗位。

【案例】中国西电 相关经验

明确年度经营业绩关键指标完成率均低于70%、连续两年未完成关键指标目标值、考核结果低于总分70%、连续两年考核结果为“不称职”或任期考核结果为“不称职”、对违规经营投资造成国有资产损失负有责任以及经董事会综合考评认定不适宜继续任职等7种情形,终止任期、免去现职。

二、实行“双达标”考核机制

既要完成好经营业绩的考核目标,也要达到综合考核评价的要求,任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。

三、进一步规范退出管理

  • 对考核退出的经理层成员,进一步完善转岗、待岗以及市场化退出等机制,符合其他岗位任职条件的,可以按照企业领导人员有关规定聘任,促进经理层成员正常更替、人岗相适,增强经理层队伍活力,推动管理人员“能上能下”成为常态。
  • 推行经理层成员任期制和契约化管理,本质是基于岗位的管理,而不是针对身份和级别的管理,加快从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变,强化岗位意识和契约精神,做到“能否坐得住,契约说了算”“干得好不好,指标说了算”“收入多与少,业绩说了算”,进而普遍形成能上能下、能进能出、能增能减的机制,不断激发企业发展动力和活力。

【案例】中国一汽 相关经验

考核结果与是否续聘和晋升发展紧密关联,绩效结果为A的优先续聘、提拔,为D的起立竞聘,连续两年为D的终止任期、予以免职。 2017至2020年,对业绩优异的106人及时提拔,对表现不佳的25人免职或退出。

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